Failure Management

Autoren: Sebastian Kunert, Geri Thomann, Theo Wehner und Christoph Clases

Zusammenfassung:
Der Begriff des Scheiterns bezeichnet zunächst ein abgespaltetes, hergerichtetes Stück Holz. Zugleich umschreibt er umgangssprachlich einen Akt des Misslingens. Bei genauerer Betrachtung entzieht sich der Begriff jedoch einer eindeutigen Definition. In diesem Beitrag wird versucht, sich dem Scheitern durch 4 Beobachtungen und deren Deutungen zu nähern.

Scheitern ist zunächst ein Phänomen der Moderne: Während im Mittelalter das individuelle Scheitern insofern kein Thema war, als ohnehin alle Menschen ‚verdammt` waren, ist in einer modernen, von der Generation Y bestimmten Zeit die Selbstverwirklichung die zentrale Prämisse des Lebens. So wird das Versagen zum individuellen Bedrohungsszenario. Zugleich ist das Scheitern auch gesellschaftlich personalisiert: In der Regel kommen beim Scheitern viele Faktoren zusammen. Durch die Sühne des Sündenbocks entledigen sich soziale Systeme ihrer kollektiven Schuld und betreiben zugleich Komplexitätsreduktion.

Wie groß das Scheitern ausfällt, scheint stets relativ zu sein: Ob man versagte oder letztendlich doch erfolgreich war, hängt maßgeblich vom Standpunkt und den damit verbundenen Bewertungen ab. Die Geschichte der Menschheit ist reich an Personen, die erfolglos Gold gesucht und Porzellan gefunden haben. Zu guter Letzt ist das Scheitern zum Kulturphänomen avanciert. Man begegnet ihm in TV-Shows und Filmen, auf Veranstaltungen und Messen, in Kunstausstellungen, auf Internetseiten, in Büchern, Sonderausgaben von Zeitschriften und wissenschaftlichen Abhandlungen. Fasst man diese Beobachtungen zusammen, lässt sich festhalten: DAS Scheitern gibt es nicht.

Autor: Martin Elbe

Zusammenfassung:
Scheitern als Alltagsphänomene ist eine Erfahrung mit der alle Menschen in Laufe ihres Lebens konfrontiert werden. Wie die Einzelnen mit diesem Phänomen umgehen ist zwar unterschiedlich, aber unmittelbar an die individuellen Erfolgskonstruktionen und damit auch an die jeweilige Identität gebunden. Im vorliegenden Beitrag wird die Identität zum Ausgangspunkt genommen, um Bedingungen, Ablauf und Folgen von Misserfolgs-Erfahrungen sozialpsychologisch zu analysieren. Der Zusammenhang wird entlang von acht Facetten des Ichs theoretisch und anhand eines Fallbeispiels erschlossen. Neben Lernpotenzialen ist die Annahme des Absurden im Misserfolg als conditio sine qua non menschlichen Seins zu verstehen, wodurch Scheitern vermieden werden kann.

Autoren: Stephan Bedenk und Harald A. Mieg

Zusammenfassung:
Im vorliegenden Kapitel werden Möglichkeiten des Scheiterns bei strategischen Entscheidungen diskutiert. Zu Beginn wird aufgeführt, dass strategische Entscheidungen insbesondere bei Innovationen durch besondere Neuartigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Konflikthaftigkeit gekennzeichnet sind, Entscheidungsträger diesen Herausforderungen gleichfalls nur mit einer allenfalls begrenzten Rationalität entgegentreten können. Ausgehend von diesen Überlegungen werden am Beispiel von Innovationskontexten typische Verzerrungen im Denken, Urteilen und Entscheiden (Biases) aufgezeigt, die aus diesem Dilemma resultieren. Zuletzt wird argumentiert, dass schlechte Entscheidungen und daraus resultierendes Scheitern nie gänzlich vermieden werden können: sie sind Bestandteil der menschlichen Denk- und Verhaltensrealität. Allerdings ergibt sich eine wirkungsvolle Strategie zum besseren Umgang mit Biases: Gerade das Vergegenwärtigen der eigenen kognitiven Grenzen kann zu einer Reduktion der eigenen Anfälligkeit für Urteilsverzerrungen führen.

Autor: Gregor Nimz

Zusammenfassung:
In diesem Beitrag werden theoretische Erkenntnisse zum Thema Scheitern, insbesondere Auslöser und der Umgang (Copingstrategien) damit beleuchtet. Anhand eines Fallbeispiels werden auf Grundlage des multikausalen Resilienzmod
ll von (Kumpfer, Resilience and development: Positive life adaptations, S. 179–224, 1999) Faktoren aufgezeigt, die als personale und soziale Ressourcen genutzt werden können, um mit einschlägigen Erfahrungen, wie Rückschlägen, Scheitern oder Niederlagen, insbesondere im Bereich Leistungs- bzw. Spitzensport umzugehen. Es werden Parallelen zum Bereich Management gezogen und Handlungsperspektiven für Führungspersonen aufgezeigt.

Autor: Hartmut Wandke

Zusammenfassung:
Wenn wir ein technisches System benutzen wollen, so stehen wir oft vor einer Herausforderung, egal ob es eine Kaffeemaschine ist oder ein Multifunktionsdrucker. Wie funktioniert das Ding und was muss ich tun, um eine Tasse Kaffee zu bekommen oder eine Seite einzuscannen? Während früher die Funktionsweise vieler Geräte meist offensichtlich war, hat die Digitalisierung unserer technischen Umwelt dazu geführt, dass wir immer öfter der Herausforderung nicht gerecht werden und scheitern. Im Gegensatz zu anderen Lebensfeldern wird Scheitern an Technik allerdings nicht dramatisch erlebt, es scheitert lediglich eine Handlung.

Das Scheitern einer Benutzungshandlung kann vielfältige Ursachen haben: Es mangelt an Wissen und Können, die Aufgabe ist zu komplex, das User Interface des technischen Systems ist schlecht gestaltet und der organisationsbezogene Kontext verhindert den Handlungserfolg. Diese Ursachen wirken zum einen für sich, zum anderen stehen sie in Wechselwirkung miteinander. Handlungen können auf verschiedene Weise gesteuert werden: durch Nachdenken und Problemlösen, durch das Anwenden gelernter Regeln und durch Automatismen. Auf allen drei Ebenen der Handlungskontrolle sind Fehler und Scheitern letztlich unvermeidlich.

Die Wahrscheinlichkeit des Scheitern kann aber insbesondere durch ein Human Centered Design verringert werden. Andererseits kann Scheitern aber auch durchaus gewollt sein, etwa wenn technische Sicherheitsbarrieren gefährliche Handlungen scheitern lassen, bevor sie ihre Schadwirkung entfalten. Die in der Automatisierungstechnik verfolgte Idee, den unzuverlässigen Menschen durch zuverlässige technische Systeme zu ersetzen und so ein Scheitern zu verhindern, funktioniert leider nicht, da Menschen auch als Entwickler, Programmierer und Konstrukteure von technischen Systemen scheitern können. Deshalb führt auch ein blindes Vertrauen von Benutzern in Technik gelegentlich zum Scheitern, wie zahlreiche kuriose Ereignisse bei der Benutzung von Navigationsgeräten zeigen.

Autoren: Geri Thomann, Theo Wehner und Christoph Clases

Zusammenfassung:
Im vorliegenden Beitrag wird Scheitern im Führungshandeln grundsätzlich als eine Option darstellt. Definiert wird Scheitern als das Erleben der Unmöglichkeit, ein identitätsstiftendes Motiv zu realisieren: Scheitern verweist damit auf die Verunmöglichung der Zielerreichung, Fehler, Irrtümer und das Misslingen hingegen auf die Verfehlung eines antizipierten Ziels. Wer identitätsstiftende Motive nicht kennt, kann – in der Logik dieser Begriffsverwendung – nicht scheitern. In der Folge wird zwischen graduellem und absolutem Scheitern unterschieden, es wird weiter zwischen den akkommodativen und assimilativen Bewältigungsformen unterschieden, um die konzeptionellen Ansätze dann an Interviewaussagen von Führungskräften zu exemplifizieren. Die von Thomann (2008) geführten Tiefeninterviews kreisten um die Aspekte „Scheiterverständnis“, „Erfahrungen von Scheitern“ und „Bewältigungsstrategien“. Drei Folgerungen für die Praxis werden gezogen: 1.) Das Scheitern enttabuisieren, 2.) Starre und tradierte Organisationsbilder de-stabilisieren, Instabilität gestalten und 3.) Möglichkeiten und Gefäße schaffen für Umdeutungs- und Reflexionsprozesse.

Autorinnen: Petra Badke-Schaub und Gesine Hofinger

Zusammenfassung:
In diesem Beitrag wird anhand unterschiedlicher Beispiele von Teamprozessen gezeigt, welchen Anforderungen Teams gegenüber stehen, die aufgrund der Dynamik und Komplexität kaum zufriedenstellend gelöst werden können. Sowohl die Zieldefinition als auch der Umgang – d. h. Analyse und Bewertung – von teilweise nicht vorhandenen oder gar widersprüchlichen Informationen, die Auswahl ‚richtiger‘ Entscheidungen, das fehlende oder nicht korrekte Wissen hinsichtlich weiterer Einflussfaktoren macht es schwierig zu bestimmen, was Teamerfolge sind, und was wir daraus lernen können. Allerdings gibt es auch Teams, die – teilweise über Jahrzehnte hinweg – erfolgreich zusammenarbeiten und sehr gute Leistungen erbringen. Forschungsergebnisse weisen darauf hin, dass Teams erst dann wirklich erfolgreich sein können, wenn sie genügend Zeit haben, notwendige Phasen der Teamentwicklung zu durchlaufen. Natürlich ist die entscheidende Variable nicht die Zeit an sich, sondern die sich im Verlauf der Zeit annähernden mentalen Modelle der Teammitglieder – aber auch hier zeigt ein Beispiel, dass andererseits die Gefahr nicht übersehen werden darf, dass Teams, die sich sehr gut kennen, weniger problemorientiert sondern mehr teamorientiert kommunizieren.

Autorin: Karin Lackner

Zusammenfassung:
Prozessberatung, sei es Coaching, Supervision oder Organisationsberatung, ist eine Profession, die mit Beziehungen arbeitet. Es ist ein fließendes Geschäft, denn Beziehungen ändern sich im Zuge eines Beratungsprozesses. Die Beziehungen in einem Beratungsprozess sind widersprüchlich und ambivalent. Beratung (Wenn in diesem Text von Beratung die Rede ist, so bezieht sich diese auf Prozessberatungen. Fachberatung, Komplementärberatung, Ratgeberei wird hier ausgenommen.) besteht darin, Balancen herzustellen und zu halten. In dem folgenden Artikel werden einige der Beratungswidersprüche und –balancen beschrieben. Widersprüche sind immer und überall. Beratung setzt in diesem Kontinuum Anfänge und Enden, wissend, dass der Prozess dort nicht angefangen hat und da auch nicht endet. Beratung basiert auf Reflexion; der Analyse von Situationen, Ereignissen und Entwicklungen. Reflexion kann nicht angehalten, wohl aber durch eine Beratung professionalisiert werden.

Die in diesem Text dargestellten Aporien betreffen die beschränkte Wirksamkeit von methodischen Haltegriffen, das Verhältnis von Distanz und Nähe zwischen Klient/ -innen und Berater/-innen, die Dependenzumkehr in der Beratungsbeziehung von Kund/-innen zu Klient/-innen, von Anbieter/-innen zu Berater/-innen. Das Spannungsfeld zu ‚managen‘, in welchem die Person der Berater/-innen die eigene Potenz dazu zu nutzen, um andere – die Klient/-innen – potent zu machen und sich am Höhepunkt des Beratungsengagements überflüssig gemacht zu haben und sich zu verabschieden, gehören zu den Herausforderungen dieser Profession. Balancieren bedeutet in diesem Kontext auch, die Möglichkeit des Beratungsflows in einem sicheren räumlichen und zeitlichen Rahmen, die Appetenzspannung im Suchen und Finden von Lösungen, das Wissen und die Aufrechterhaltung der Neugier in einem Angst – Lust Milieu des Unbekannten einer Beratungssituation zu entdecken und zu nutzen, und dabei die Balance von Beratungsüberschuss und Beratungsmangel als Maß für eine erfolgreiche Intervention zu finden. Beratung kann nicht scheitern, weil in einem Widerspruch immer beide Positionen ‚richtig‘ sind, weil Reflexion niemals ‚falsch‘ ist, wenngleich die Ergebnisse der Reflexion nicht immer nachvollziehbar sind.

Autor: Thomas Bachmann

Zusammenfassung:
Die eingehende Betrachtung von Coaching als modernes, personenorientiertes Beratungsformat im Kontext von Beruf und Organisationen macht deutlich, dass Coaching weder als Tool oder Methode noch als Dienstleistung zur Lösung von Problemen oder Beförderung von Entwicklungen von Personen im Arbeitskontext zufriedenstellend beschrieben werden kann. Es wird vielmehr gezeigt, wie bedeutsam der Aufbau und die Gestaltung der Beziehung zwischen Coach und Klient für den Erfolg oder das Scheitern von Coachingprozessen sind. Daher wird Coaching in diesem Beitrag als Beziehungskunst verortet, für die es natürlich handwerklicher Grundlagen und Fähigkeiten bedarf. Scheitern im Coaching wird dementsprechend als Scheitern in einer Beziehung im Kontext von Erwartungen verschiedener Stakeholder aus dem organisationalen und privaten Umfeld des Klienten betrachtet. Der Beitrag beleuchtet weiterhin die Besonderheit der Coachingbeziehung sowie die Multiperspektivität auf Coaching und Coachingerfolg im Organisationskontext. Abschließend wird ein Leitfaden zur Reflexion von Beratungsbeziehungen vorgestellt, der professionell arbeitenden Coachs helfen kann, Störungen und Irritationen im Coachingprozessen frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu klären.

Autor: Walter H. Letzel

Zusammenfassung:
Nach der einführenden Klärung zum Begriff Mediation wird der Frage nachgegangen, wo (und eben auch: wo nicht) Mediation und Scheitern in Zusammenhang gebracht werden. Das Scheitern (in) der Mediation wird zuerst mit einem eher mikrosoziologischen Fokus betrachtet. Hier geht es um Determinanten für Scheitern in der einzelnen Mediation. Scheitern durch das Handeln des Mediators vor, während und nach der Mediation: Pfusch, Fehlverhalten, übersehene Kontraindikationen. Es geht hier insbesondere um die Frage des professionellen Handelns zum Verhindern von Scheitern. Auch Medianden können zum Scheitern der Mediation beitragen, manchmal ist das sogar ihr Ziel. Bereits in der Begriffsdefinition von Mediation ist Gelingen und Scheitern vorbestimmt: Wenn es zu keiner Abschlussvereinbarung kommt, ist die Mediation dann gescheitert?

In der zweiten Hälfte wird dann aus eher makrosoziologischer Sicht das mögliche Scheitern der Mediation auf dem Weg zur Profession behandelt. Mediation als Dienstleistung auf einem Markt von Anbietern und Nachfragern sollte im Sinne eines wirksamen Verbraucherschutzes berufsförmig ausgeführt werden. Woher aber soll die Klarheit über professionelles Mediatorenhandeln kommen ohne eine Profession? Die noch junge Profession Mediation hat es schwer, sich gegen den Trend einer allgemeinen Deprofessionalisierung als neuer Beruf zu behaupten. Beispiele anderer Professionen zeigen, wie Professionalisierung auch scheitern kann. Das Kräftespiel der um Marktanteile ringenden (mehr oder weniger etablierten) Berufe, die sich mit Konfliktlösung befassen, wird das Gelingen oder Scheitern der Berufswerdung von Mediation entscheidend mit bestimmen. Welche Rolle dabei die Mediationsfachverbände spielen und wie diese zum Gelingen beitragen könnten, wird an einem aktuellen Beispiel dargestellt.

Autor: Sebastian Kunert

Zusammenfassung:
Wenn Organisationen mit Neuem konfrontiert sind, gefährdet dies stets den aktuellen Status Quo. Ihn zu verlassen, bedeutet, liebgewonnene Strukturen und gewohnte Handlungsroutinen aufzugeben. Wenn an die Stelle des Alten das Neue tritt, ist ein Erfolg nicht garantiert und Scheitern ein möglicher Handlungsausgang. Sowohl Faktoren auf der Struktur- wie auf der Prozessebene spielen hier eine entscheidende Rolle. Missglückte Veränderungen können zu existenziellen Gefährdungen führen. Da jedoch ein ausreichendes Maß der Anpassung ebenso überlebensnotwendig ist, unternehmen Organisationen allerlei Anstrengungen, den Wandel zu institutionalisieren, um dem Scheitern entgegenzuwirken.

Video:
Prof. Dr. Peter Kruse erklärt die „8 Regeln für den totalen Stillstand“ für Unternehmen.

Autorin: Iris Friederici

Zusammenfassung:
Man kann nicht nicht lernen. Frei adaptiert nach Watzlawicks ersten Axiom (Watzlawick et al., Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, Paradoxien, 1969) ist eine innerbetriebliche Weiterbildung ohne Lernerfolg nicht möglich. Kann sie trotzdem scheitern? Der Beitrag nähert sich dem Thema Erfolg und Scheitern von Weiterbildungsmaßnahmen auf 2 Ebenen. Es werden die praktischen Erfahrungen der Autorin auf der Mikro-Ebene des eigentlichen Lernfeldes und auf der Makro-Ebene der Organisation an wissenschaftlichen Studien gespiegelt. Die Auswirkungen der allgemeinen Phänomene wie ‚cost cuttig‘ und zunehmende Komplexität auf Weiterbildung werden dargestellt. Der Rolle des Transfermanagements und hier insbesondere der nötigen, oft unterlassenen Verantwortung der Führungskräfte wird aufgezeigt.

Autor:in: Daniel Marinkovic und Karin Behrendt

Zusammenfassung:
Projekte sind in der Regel dadurch gekennzeichnet, dass ihre zeitlichen und budgetären Grenzen klar definiert sind. Daraus folgt aber nicht, dass das Erreichen oder Verfehlen der gesteckten Ziele gleichbeutend mit Erfolg oder Scheitern ist. Vielmehr entscheidet auch die Bewertung und Anerkennung der Ergebnisse durch die relevanten Anspruchsgruppen über den Projekt- bzw. Projektmanagementerfolg. Um dem Erfolg auf die Spur zu kommen, bietet sich die Orientierung an anwendungsbezogenen Forschungsdisziplinen wie der Arbeits-, Personal- und Organisationspsychologie an. Anhand ausgewählter Studienergebnisse werden unterschiedliche Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von Projekten herausgearbeitet und an Praxisbeispielen diskutiert. Projekte haben in der Umsetzungsphase einen ausgeprägten Steuerungsbedarf, was nicht zuletzt die hohen Anforderungen an den Projektleiter und die Kommunikation erklärt. Der Umgang mit tatsächlichem oder vermeintlichem Scheitern in Projekten stellt sich als ein differenziert zu betrachtendes Phänomen dar, das in hohem Maße von der Lernfähigkeit und -bereitschaft der Projektbeteiligten abhängig ist.

Autoren: Claas Triebel und Claudius Schikora

Zusammenfassung:
Im Beitrag wird zunächst ein Blick auf die Gründungslandschaft in Deutschland geworfen. Dabei wird aufgrund unterschiedlicher aktueller Studien darauf eingegangen, dass Gründungszahlen rückläufig sind und die Zahl der Gründungen niedriger ist als die Zahl der Schließungen. Hieraus leitet sich die Frage ab, wie das Scheitern von Gründungen vermieden werden kann. Im Folgenden werden mehrere Studien vorgestellt, in denen Gründe für das Scheitern von Gründungsteams identifiziert werden. Insbesondere gehen die Autoren auf Studien zu Startups ein. Hieraus leiten die Autoren eine Typologie des Scheiterns von Startups ab. Für die einzelnen Zellen dieser Typologie werden im Folgenden Beispiele ausführlich dargestellt.
Der Beitrag schließt mit Folgerungen für die Praxis.

Autor:innen: Nicolai Scherle, Christine Boven und Martina Stangel-Meseke

Zusammenfassung:
Fortschreitende Internationalisierungsprozesse und die mit ihnen einhergehende verstärkte grenzüberschreitende Vernetzung von Unternehmensaktivitäten haben in den letzten Jahren gerade klein- und mittelständischen Unternehmen zahlreiche neue und vielversprechende Geschäftsperspektiven eröffnet. Gleichzeitig ist aber auch deutlich das Risiko gestiegen, zu scheitern, wobei die Hintergründe ausgesprochen komplex sind und sich nur schwierig auf einen gemeinsamen Nenner bringen lassen.

Im vorliegenden Beitrag wird – primär aus Perspektive der Forschungsdisziplin Interkulturelle Kommunikation und unter dezidiertem Einbezug von Internationalem Management und Wirtschaftspsychologie – das Scheitern internationaler Unternehmenskooperationen erörtert. Zum einen werden zentrale Strukturen, Hintergründe und Implikationen des Scheiterns in internationalen Unternehmenskooperationen aufgerollt, zum anderen werden – anhand von ‚lateraler Führung‘ und ‚kultursensiblem Konfliktmanagement‘ – zwei kulturbewusste Managementpraktiken vorgestellt, mittels derer sich wertvolle Dos and Don’ts für grenzüberschreitende Kooperationen ableiten lassen. Darüber hinaus gewähren ausgewählte empirische Ergebnisse aus internationalen Kooperationen zwischen arabischen und deutschen Tourismus- bzw. Hospitality-Unternehmen einen konkreten Einblick in die komplexe Welt des – grenzüberschreitenden – unternehmerischen Scheiterns.

Autoren: Sebastian Kunert und Harry Fuhrmann

Zusammenfassung:
Interview mit Harry Fuhrmann.
Der Schauspieler und Regisseur stellt sich der Frage, in wie weit das Theater einen Spiegel der Gesellschaft bildet, in dem sich jene 4 Deutungen wiedererkennen lassen, die im Eingangsartikel beschrieben sind. Für den Befragten verortet sich das inszenierte Scheitern im Spannungsfeld zwischen Sehnsucht und Wirklichkeit, eingebettet in einem sozialen Beziehungsgeflecht.