Vor fast 70 Jahren fasste der Architekt und Maler Le Corbusier den Entschluss, seiner Zunft wieder ein menschliches Maß zu geben und zugleich mit einer objektiven Ordnung auszustatten. Er entwarf ein mathematisches Proportionssystem, das auf einer durchschnittlichen Körpergröße basierte und nannte es Modulor. Das modulare Inventar zur Organisationsdiagnose (modular inventory for organizational research modul-or) folgt der selben Idee: Es ist ein Fragebogen zur subjektiven Bewertung durch die Mitarbeiter/innen. Ähnlich zu seinem Namensgeber nimmt er den Menschen in den Blick, gewährt einen systematischen Einblick in dessen Wahrnehmung und ordnet die Ergebnisse in einen größeren Kontext ein.

Das modul-or ist ein integratives Verfahren, das im Baukastenprinzip vier unterschiedliche Ebenen beleuchtet:

• die Organisationskultur
• die Führungsstile
• das Teamklima
• sowie die Mitarbeitermotivation

Diese werden jeweils auf denselben zwei Dimensionen abgefragt:

• mit Blick auf sich selbst (intern) vs. auf die Umgebung (extern)
• sowie bezüglich dem Veränderungsdrang (Flexibilität) vs. dem Beharrungsvermögen (Stabilität).

Die beiden Dimensionen stammen aus einem Modell, welches auf einer traditionsreichen Forschungslinie basiert, die vom Soziologen  Talcott Parsons begründet wurde.

Ein Team von artop-Beraterinnen und -Beratern und Wissenschaftlern der Humboldt-Universität zu Berlin nutzten 2014 die beiden Dimensionen, um die Organisationskultur und deren Einfluss auf Innovationserfolg zu erforschen. Demnach müssen sich Organisationen zum einen an verändernde Rahmenbedingungen anpassen können. Zugleich braucht es Mechanismen der Einbindung, um das kreative Potential der gesamten Belegschaft nutzbar zu machen. Zum anderen benötigen Mitarbeiter/innen eine klare Richtung, um zu wissen, welchem höheren Zweck eine Organisation dienen soll. Die Zuversicht, etwas Neues erfolgreich in bestehende Routinen integrieren zu können, schöpft eine Organisation aus dem Vertrauen innerhalb ihrer Mitglieder.

Das Modell von Parsons lässt sich ebenfalls nutzen, um Führungsstile zu analysieren. Maßgebend sind hier die Forschungsarbeiten des Niederländischen Organisationswissenschaftlers Robert Hooijberg (1996). Sein Ansatz basiert auf der Annahme, dass eine Führungskraft ein breites Repertoire an Verhaltensstilen beherrschen muss, um in verschiedenen Situationen adäquat agieren zu können. Führungskräfte stehen vor der Aufgabe, sowohl aufgabenorientiert die Ziele des Unternehmens zu fokussieren, als auch mitarbeiterorientiert den Zusammenhalt innerhalb der Belegschaft zu fördern. Zugleich sind sie aufgefordert, Anpassungsleistungen der Mitarbeiter aktiv zu unterstützen und zugleich ausreichend Stabilität zu gewährleisten, um ein Gefühl der Kontinuität zu vermitteln.

Das Teamklima nimmt das direkte Umfeld einer Mitarbeiterin/eines Mitarbeiters in den Fokus. Gut funktionierende Teams erzeugen ausreichend Bindungskraft (Zusammenhaltsförderung), damit die Mitglieder sich trauen, sich etwas Neuem zu öffnen (Innovationsförderung). Zugleich wird im Tagesgeschäft sowohl Verbindlichkeit nach außen verlangt (Ergebnisförderung) als auch ein hohes Maß an die Güte der gemeinsamen Arbeit gesetzt (Qualitätsförderung).

Die Mitarbeitermotivation eröffnet als letzte Zwiebelschale eine Innenansicht der Mitarbeiter/innen. Nutzt man erneut die beiden Dimensionen von Parsons, dann hängt die Bereitschaft, sich für die Organisation zu engagieren, im Wesentlichen davon ab, inwieweit die eigene Arbeit als sinnhaft empfunden wird und wie gut die individuellen Kompetenzen zu den Anforderungen der Stelle bzw. beruflichen Rolle passen. Bei optimaler Ausprägung entsteht ein Gefühl der Zufriedenheit mit der gegenwärtigen Situation und erzeugt die Bereitschaft, sich Veränderungen gegenüber nicht zu verschließen.

Eine optimale Ausprägung der vorangegangenen Facetten spiegelt sich in einer als gesund und stabil empfundenem Organisation wider. In der persönlichen Einschätzung des Unternehmenserfolgs trägt sich die subjektive Wahrnehmung der Mitarbeiter/innen ab, unabhängig von objektiven Kennzahlen. Auf diese Weise fließen bisherige Anstrengungen wie auch verborgene Potentiale mit in die Bewertung ein.

Die Befragung erfolgt online. Die Bearbeitung nimmt ca. 20 Minuten in Anspruch. Als Rückmeldung erhalten die beteiligten Organisationen einen Management-Reader, in dem die eigenen Ergebnisse an einer Benchmark-Stichprobe von über 1.600 weiteren Einzelbewertungen aus mehr als 80 Unternehmen gespiegelt werden.

Zu diesem Zweck wurde ein Interviewleitfaden entwickelt, der auf einer Erhebung einzelner Projektschritte beruht. Hierzu wird ein Innovationsvorhaben in abgrenzbare Teile untergliedert und jeweils der Inhalt, das Ergebnis, die Dauer und die Zahl der Beteiligten erhoben. Das Ergebnis wird mittels Metaplan-Technik auf einem Zeitstrahl visualisiert. Im Anschluss soll für jeden Projektschritt angegeben werden, wie zufrieden der/die Befragte zu diesem Zeitpunkt mit dem Projekt war und wie groß er/sie die Erfolgsaussichten der Idee einschätzt. Im Anschluss folgen weitere Fragen zu den Schnittstellen im Prozess der Ideenrealisierung und zum allgemeinen Innovationsgeschehen auf verschiedenen Abstraktionsgraden.

Die im Rahmen der Innovationsprojektanalyse gewonnen Daten lassen sich im Anschluss auf der Ebene des einzelnen Projektes auswerten. Hier interessiert primär der Ablauf des Vorhabens, insbesondere die Stellen, an denen es zu Verzögerungen und Konflikten kam. Dies nützt, um sich anbahnenden Folgewirkungen entgegenwirken zu können. Häufen sich in anderen Interviews ähnliche Gründe, lassen sich Maßnahmen ergreifen, um in Zukunft solche Probleme erst gar nicht entstehen zu lassen.

Neben Häufungen in Problemen bei der Projektabwicklung und der Bewertung sind an dieser Stelle die allgemeinen Bedingungen, unter denen solche Vorhaben realisiert werden, von Interesse. Über eine Vielzahl von Erfahrungsberichten hinweg kristallisieren sich typische Gegebenheiten zu Beginn eines Projektes, während seiner Umsetzung und zu seinem Ende heraus.

Die Innovationsprojektanalyse als Methode birgt eine Reihe von besonderen Potentialen. Durch die detaillierte Erhebung von Projektabläufen gewinnt man einen tiefen Einblick in gegebene Entscheidungsprozesse, etablierte Kommunikationsstrukturen, offene Schnittstellenproblematiken, gelebte Führungsstile und nicht zuletzt in die alltäglichen Manifestationen der viel zitierten Unternehmenskultur. Sie ist ein praktikables Hilfsmittel für systematische Projektevaluationen zum Zwecke des Wissenstransfers.

Dem großen Nutzen steht nicht zu unterschätzender Aufwand gegenüber. Die Methode erfordert mindestens eine Stunde reine Gesprächszeit. Hinzu kommen die Aufwendungen für die Nachbereitung, Datenanalyse und Rückspiegelung. Im Vergleich mit anderen gängigen Verfahren aus der Organisationsforschung bietet sich die Innovationsprojektanalyse als komplementäres Instrument an, das den Fokus weniger auf die Breite (wie beispielsweise Mitarbeiterbefragung im Fragebogenformat) als vielmehr auf eine große Detailtiefe legt und bewusst statt des Ergebnisses (wie beispielsweise Benchmark-Analysen) den Prozess adressiert.