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Teamarbeit – Zusammenarbeit

Weltweit wird von immer mehr Universitäten, wissenschaftlichen Instituten und Unternehmen immer mehr Wissen produziert – und das vermutlich immer noch schneller als Dekaden davor. Jeder Einzelne überblickt dabei zwangsläufig ei nen immer kleineren Ausschnitt des jeweils relevanten Wissens für die Bewältigung seiner Aufgaben. Als Folge davon wird immer mehr Zusammenarbeit in und zwischen Organisationen erforderlich und oft geschieht dies in kleinen Gruppen bzw. Teams. Die Erfahrungen sind gemischt: Manche Teamarbeit wird als aufwändig, lästig und wenig ergiebig empfunden; besonders gilt dies für Gremiensitzungen, wo nicht alle am jeweiligen Punkt interessiert sind, nicht jede/r vorbereitet ist und Beiträge zur Selbstdarstellung nicht selten sind.

Die Forschung hat sich daher schon seit über einem Jahrhundert mit der Frage beschäftigt, wie Zusammenarbeit fruchtbar gemacht werden kann. Viele Faktoren, z.T. für ganz besondere Situationen wurden gefunden, so dass ein integrativer Überblick und robuste Schlussfolgerungen schwer zu gewinnen waren. In einem Literaturüberblick (Scholl, 2003) und einem integrativen Kausalmodell (Scholl, 1996, 2005) wurden zentrale Faktoren identifiziert und zwei Grundprobleme herausgearbeitet, die für gute Ergebnisse bewältigt werden müssen. Im Folgenden wird dies dargestellt und kurz erläutert.

Einflussnahme bzw. Machtausübung ist die freundliche bzw. feindliche Kombination der Macht- und der Sympathiedimension. Sie haben gegensätzliche Konsequenzen: Einflussnahme fördert Wissenszuwachs und Koordinationsfähigkeit, die direkten Determinanten der Effektivität; Machtausübung hat den gegenteiligen Effekt. Das erste Problem der Zusammenarbeit lässt sich also durch die Vermeidung von Machtausübung und durch wechselseitige, den Anderen respektierende Einflussnahme bewältigen, was allerdings vielen bei stärkeren Konflikten schwer fällt. Das zweite Problem betrifft die Verbindung von hoher Kooperationsbereitschaft mit geringerem Konsens, die beide mit der Sympathiedimension verbunden sind und sich wechselseitig verstärken. Während hohe Kooperativität und hohe Sympathie den Meinunsaustausch fördern, bringt hoher Konsens wenig neues Wissen, hier ist vielmehr ein gewisser Dissens bzw. eine Diversität der Teilnehmer/innen förderlicher für den Wissenszuwachs. Freundschaftlich kontrovers diskutieren und unterschiedliche Standpunkte aushalten, die sich auch nicht schnell auflösen lassen, das ist sehr schwierig. Da wächst oft die Neigung, den Anderen mit seiner unverständlichen Meinung abzuwerten, ihm mangelnde Kenntnisse oder sogar unlautere Absichten zu unterstellen, weil man die Begrenztheit der eigenen Sichtweise nicht gut einschätzen kann.

Quellenangaben

Scholl, W. (1996). Effective teamwork – A theoretical model and a test in the field. In E. Witte & J. Davis (Eds.), Understanding group behavior. Vol. 2: Small group processes and interpersonal relations (pp. 127-146). Hillsdale, NJ: Erlbaum
Scholl, W. (2003). Modelle effektiver Teamarbeit – eine Synthese. In S. Stumpf & A. Thomas (Hrsg.), Teamarbeit und Teamentwicklung (S. 3-34). Göttingen: Hogrefe
Scholl, W. (2005). Grundprobleme der Teamarbeit und ihre Bewältigung – Ein Kausalmodell. In M. Högl & H. G. Gemünden (Hrsg.), Management von Teams. Theoretische Konzepte und empiri-sche Befunde (3. Aufl., S. 33-66). Wiesbaden: Gabler
Hertel, G. & Scholl, W. (2006). Grundlagen der Gruppenarbeit in Organisationen. In B. Zimolong & U. Konradt (Hrsg.), Enzyklopädie der Psychologie – Ingenieurpsychologie (S. 181-216). Göttingen: Hogrefe
Meyer, B. & Scholl, W. (2009). Complex problem solving after unstructured discussion: Effects of information distribution and experience. Group Processes and Intergroup Relations, 12, 495-515
Scholl, W. (in press). Collaboration and Knowledge Gains in Organizations. In P. Meusburger & Berthoin-Antal, A. (Eds.), Knowledge in organisations. Berlin: Springer

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