Warum Coaching nicht besser als Training ist und beides Organisationsentwicklung nicht ersetzt
Welche/r Trainerkollegin/-kollege kennt das nicht: Wieder einmal sitzen die Teilnehmer/innen des Führungskräftetrainings unfreiwillig im Seminarraum und stellen alles in Frage, was der/die Trainer/in so anbietet. Daraufhin angesprochen, äußern die Teilnehmer/innen ihren Unmut über die Personalabteilung und die Unternehmensleitung. Eine Strategie sei schon lange nicht mehr erkennbar und ein Veränderungsprojekt jagt das nächste. Die vorgestellten Führungsmodelle und -methoden werden als „nett“ aber nicht praxistauglich abgetan, immer wieder macht sich Unzufriedenheit über das Seminar breit, die in der Äußerung gipfelt, dass die, die es „eigentlich nötig hätten“ ja niemals zu so einem Seminar gehen würden. Was ist hier schief gelaufen? Oder anders gefragt: Was läuft hier immer wieder schief? Um diese Fragen zu beantworten, müssen wir zunächst ein wenig in die Systematik von Organisationen und Beratung eintauchen.
Begriffschaos im Beratungsmarkt
Mit dem anhaltenden Coaching- und Beratungsboom der letzten Jahre ist etwas Unordnung in die Begrifflichkeiten und das Verständnis der gängigen Beratungsformate gekommen. Überschriften wie „Coaching beginnt, wo Training nicht wirkt“ (Coaching Magazin) oder „Supervision ist beliebtestes Beratungs-/Trainingsformat“ (Manager Seminare) drücken aus, welches Durcheinander bei der Benennung und Verwendung von Konzepten herrscht. Es werden Äpfel mit Birnen verglichen, wenn z. B. in einer Marktstudie Coaching mit Simulationen, Mediation oder Entspannungsübungen in eine Beliebtheitsrangfolge gebracht werden. Ganz abgesehen davon, dass sich die Wahl des Beratungsformats ja nach dem Anlass und dem Ziel richten sollte und nicht nach der Beliebtheit. Im Ergebnis entsteht ein kaum sinnvoller Vergleich von Formaten, Methoden und Tools, bei dem es allzu leicht passieren kann, dass man ein Konzept verantwortungslos über das andere erhebt.
Noch verwirrender sieht es auf der Seite der Nachfrager aus, da wird gerne jemand zum Coaching geschickt, an dem man „schon alles versucht hat“, Organisationskonflikte sollen mithilfe eines „Kommunikationsseminars“ gelöst werden, den Führungskräften soll in einem Training „Rollenbewusstsein beigebracht“ und mangelhafte Führungskultur mit einem „Motivationsseminar“ kompensiert werden. Leider treffen sich hier die Böcke und die Gärtner allzu häufig in trauter Einigkeit. Die einen wissen es nicht besser und die anderen freuen sich über den Auftrag und haben nicht das Wissen oder den Mut (oder beides nicht), naive Anfragen von Auftraggebern in einem Auftragsklärungsgespräch in sinnvolle Beratungsangebote umzuwandeln.
Was könnte Nachfragerinnen und Nachfragern aus Organisationen sowie Trainerinnen/Trainern, Coachs und Beraterinnen/Beratern helfen, für die jeweiligen Fragestellungen das richtige Beratungsformat zu finden?
